Parmi les 36 comportements managériaux mesurés par l’OPMA, un seul obtient le score le plus faible de l’étude. Ce n’est pas un comportement lié à la fermeté, à la gestion de conflit ou à la prise de décision difficile — les terrains qu’on imagine spontanément les plus exigeants pour un manager. C’est un geste apparemment simple : demander à son équipe un retour sur sa propre manière de manager.
Ce chiffre, à lui seul, résume l’angle mort le plus structurant de cette édition : l’asymétrie entre le feedback que le manager donne et celui qu’il accepte de recevoir.
Une compétence à double sens, mais à sens unique dans les faits
Le feedback n’est pas un mécanisme hiérarchique. C’est, en théorie, une boucle : le manager observe, corrige, oriente — et reçoit en retour de quoi ajuster sa propre pratique. Le panel OPMA montre que cette boucle ne fonctionne que dans un sens. Les managers savent évaluer, reconnaître un comportement efficace, traiter un écart avec fermeté. Ce sont des compétences installées.
Ce qui l’est beaucoup moins : accueillir un feedback reçu sans se justifier, et encourager les retours entre pairs plutôt que de laisser le feedback circuler uniquement du haut vers le bas. Ces deux points comptent parmi les plus fragiles de tout le fondamental Feedback — lui-même le fondamental le plus faible de l’étude.
Pourquoi ce n’est pas un détail de posture
Un manager qui donne du feedback mais refuse d’en recevoir, ou qui l’accueille par des justifications et des contre-arguments, envoie un signal net à son équipe : les règles qu’il impose ne s’appliquent pas à lui. Ce n’est jamais dit explicitement — mais c’est vu, commenté entre collaborateurs, et intégré. Le feedback descendant finit par être traité comme une formalité plutôt que comme un outil de progression.
Ce phénomène s’aggrave avec la maturité des équipes. Plus les collaborateurs gagnent en expérience et en assurance professionnelle, moins ils tolèrent une autorité qui ne s’expose jamais à la même exigence qu’elle impose. Une asymétrie qui pouvait passer inaperçue avec une équipe junior devient un facteur d’usure avec une équipe expérimentée.
Le vrai risque : une organisation qui ne voit plus ce qui ne va pas
L’enjeu dépasse la relation entre un manager et son équipe. Quand le feedback ne circule pas dans les deux sens, les problèmes ne disparaissent pas — ils se taisent. Un comportement contre-productif persiste parce que personne n’a le canal pour le nommer. Une décision mal vécue n’est jamais évoquée parce que le manager n’a pas démontré qu’il pouvait l’entendre sans se braquer. Une tension entre deux collaborateurs s’enkiste faute de feedback horizontal.
Rien de tout cela n’est visible — jusqu’au jour où un collaborateur-clé démissionne sans avoir rien signalé, où une équipe rate une échéance critique, ou où un désaccord éclate publiquement. Ce qui ressemble alors à une crise soudaine est en réalité le résultat prévisible de mois d’accumulation silencieuse. L’organisation n’est pas mal dirigée : elle est aveugle, parce qu’elle n’a pas installé les canaux qui lui auraient permis de voir venir.
Ce que ça change concrètement
Il ne s’agit pas de demander aux managers d’être plus tolérants à la critique en général — c’est une posture, elle ne se décrète pas. Il s’agit d’installer un mécanisme : un moment régulier, prévisible, sécurisé, où un collaborateur peut dire ce qui fonctionne ou non dans la façon dont il est managé, sans que cela dépende d’une crise ou d’un entretien annuel pour émerger. Et, tout aussi important, un manager qui modélise concrètement comment on reçoit un feedback sans se justifier — parce que c’est ce comportement, plus que n’importe quel discours sur l’écoute, qui autorise ensuite toute l’équipe à parler librement du reste.
C’est ce point aveugle qui explique en grande partie pourquoi les managers les plus expérimentés du panel n’obtiennent pas systématiquement les meilleurs résultats — un paradoxe que nous explorerons dans le prochain article de cette série.
Étude OPMA 2026 — Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique, panel de 188 managers dans 7 pays d’Afrique francophone (Côte d’Ivoire, Burkina Faso, Gabon, Cameroun, Sénégal, Congo-RDC, Bénin).
