Quand on demande à un manager d’évaluer ses propres pratiques, il se donne 4,176 sur 5. C’est le chiffre brut de l’Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique (OPMA), issu de l’auto-évaluation de 188 managers dans sept pays d’Afrique francophone sur 36 comportements managériaux concrets.
Une fois ce déclaratif retraité par un modèle de correction conservateur — conçu pour neutraliser les effets naturels de toute auto-évaluation, du type « je me vois un peu mieux que je ne suis » — le score tombe à 3,886. Un écart de trois dixièmes de point sur une échelle de 5.
Trois dixièmes, ça paraît peu. C’est en réalité l’un des enseignements les plus utiles de cette édition.
Ce que cet écart n’est pas
Il ne s’agit pas de dire que les managers mentent, ni même qu’ils se surestiment consciemment. L’écart entre ce qu’on déclare faire et ce qu’on fait réellement est une constante de toute mesure basée sur l’auto-positionnement — c’est vrai pour un manager ivoirien comme pour un cadre parisien ou new-yorkais. Ce n’est pas une pathologie africaine. C’est un phénomène humain que la méthodologie de l’OPMA a été construite pour absorber, afin que les chiffres publiés reflètent la pratique la plus probable plutôt que la perception la plus flatteuse.
Ce que cet écart révèle vraiment
Ramené à l’échelle du panel, ce déclaratif optimiste n’est pas réparti au hasard. Il se concentre sur les comportements qui se voient — la posture, l’exemplarité, la relation humaine — plutôt que sur les comportements qui se prouvent : la clarification des rôles, la formalisation du feedback, le traitement structuré des écarts.
C’est exactement ce que montre le détail des fondamentaux. Sur la Posture du Leader, les scores les plus hauts du panel concernent la confiance créée et l’encouragement de l’initiative. Le score le plus bas du même fondamental concerne un point plus aride : clarifier les rôles, les attentes et les règles du jeu. Le leadership relationnel est là. Sa traduction en cadre opérationnel l’est un peu moins.
Ce n’est donc pas un problème de volonté managériale. C’est un problème de matérialisation : la posture existe, la structure qui la rend durable est encore en construction.
Pourquoi ça change la lecture des résultats
La première photographie que donne le panel OPMA 2026 n’est pas celle d’un management en difficulté. C’est celle d’un management en construction — des pratiques déjà installées, mais qui reposent davantage sur la qualité humaine du rapport managérial que sur des mécanismes structurés capables de les faire durer sans dépendre d’une seule personne.
C’est une nuance importante pour toute organisation qui lirait les scores bruts de son management et s’en satisferait. Un score déclaré élevé peut masquer un déficit de structuration — pas un déficit de bonne volonté, mais un déficit d’outillage : rituels, feedback formalisé, clarté des règles du jeu. C’est précisément ce que l’écart entre déclaratif et pratique corrigée permet de voir, et que le déclaratif seul aurait caché.
Ce que ça implique pour une organisation
Le risque n’est pas de se dire que son management est mauvais. Le risque serait de se dire qu’il est déjà suffisamment bon. Une organisation qui prend au sérieux cet écart ne cherche pas à corriger un manager en particulier : elle regarde si les comportements qui portent la performance dans la durée — clarté, feedback, régularité — sont aussi installés que les comportements qui donnent envie de bien noter son manager.
C’est le premier fil que nous tirons dans cette série consacrée aux résultats de l’OPMA 2026. Les prochains articles entreront dans le détail des six fondamentaux et des angles morts qu’ils révèlent — à commencer par celui qui structure tout le reste : pourquoi ce sont les objectifs clairs, et non la posture du leader, qui font le plus avancer l’engagement des équipes.
Étude OPMA 2026 — Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique, panel de 188 managers dans 7 pays d’Afrique francophone (Côte d’Ivoire, Burkina Faso, Gabon, Cameroun, Sénégal, Congo-RDC, Bénin).
