La réponse en 30 secondes
Dans de nombreux contextes africains, l’entreprise ne se limite pas à produire un résultat économique. Elle peut aussi créer des emplois, former des compétences, soutenir un territoire et répondre à des obligations sociales. Ces finalités multiples influencent les pratiques managériales. Elles peuvent renforcer la légitimité de l’organisation, mais aussi créer des tensions avec les exigences de performance.
Une question souvent oubliée
Les recherches sur le management demandent fréquemment comment les organisations fonctionnent. Elles demandent moins souvent à quoi elles servent.
Pourtant, on ne peut pas juger une pratique managériale sans connaître la finalité qu’elle poursuit. Une décision efficace pour maximiser la rentabilité peut être considérée comme insuffisante si l’entreprise doit aussi préserver l’emploi, contribuer à un territoire ou soutenir une communauté.
L’approche par les finalités propose donc de déplacer le regard. Au lieu de rechercher uniquement les caractéristiques culturelles du management africain, elle interroge la conception de l’entreprise qui sous-tend les pratiques.
La finalité économique
Toute entreprise doit assurer sa viabilité. Elle doit produire, vendre, financer son activité et maintenir sa capacité à investir. Les organisations africaines ne sont pas extérieures à ces exigences.
Mais la performance économique n’est pas une notion unique. Une filiale de multinationale, une entreprise familiale et une coopérative ne définissent pas leur réussite de la même manière. Le rendement attendu, l’horizon temporel et les parties prenantes prioritaires diffèrent.
Parler de performance sans préciser ces éléments revient à utiliser un mot commun pour désigner des réalités différentes.
L’emploi comme responsabilité sociale
Dans des contextes où les systèmes de protection sont limités, l’emploi possède une portée qui dépasse la relation contractuelle. Un salaire peut soutenir plusieurs personnes. Le licenciement peut affecter une famille élargie. Le recrutement peut être interprété comme une responsabilité envers un réseau ou un territoire.
Cette dimension peut renforcer l’engagement social de l’entreprise. Elle peut aussi compliquer les décisions de gestion. Le dirigeant doit parfois arbitrer entre la productivité, la continuité de l’emploi et les obligations relationnelles.
Ces arbitrages ne sont pas nécessairement irrationnels. Ils reflètent une pluralité de finalités.
Former des compétences que le marché ne fournit pas
De nombreuses organisations doivent investir directement dans la formation parce que les compétences disponibles ne correspondent pas toujours à leurs besoins. L’entreprise devient alors une institution éducative.
Cette fonction influence le management. Le dirigeant ne demande pas seulement des résultats. Il organise l’apprentissage, la transmission et le développement de la relève.
La fidélisation des talents devient également stratégique. Former sans créer de perspectives peut accélérer les départs et transformer l’investissement en perte de compétences.
L’entreprise et son territoire
L’organisation peut être attendue sur des enjeux d’infrastructure, d’éducation, de santé ou de développement local. Cette attente est particulièrement visible dans les secteurs extractifs, agricoles et industriels.
Une entreprise ne dirige donc pas seulement ses salariés. Elle construit une relation avec des communautés, des autorités et des acteurs locaux. La qualité de cette relation influence sa légitimité et parfois sa capacité à poursuivre ses activités.
Le management devient alors territorial. Il doit intégrer des parties prenantes situées au-delà des frontières juridiques de l’organisation.
Les obligations communautaires
Les réseaux familiaux, professionnels, religieux ou territoriaux peuvent offrir de la confiance et de l’entraide. Ils peuvent aussi exercer des pressions sur le recrutement, la distribution des ressources ou le traitement des erreurs.
La frontière entre solidarité et favoritisme dépend des règles, de la transparence et des conséquences produites. Une pratique peut être socialement légitime pour certains acteurs et organisationnellement problématique pour d’autres.
Le défi n’est pas de supprimer toute obligation relationnelle. Il est de rendre explicites les critères de décision afin de protéger l’équité et la performance.
L’humanisme africain comme critique de l’entreprise
Les travaux sur l’humanisme africain interrogent les conceptions du développement centrées exclusivement sur la croissance et la maximisation économique. Ils proposent de réintroduire la dignité, la responsabilité et le bien commun dans l’évaluation des organisations.
Cette perspective peut enrichir la gouvernance. Mais elle reste normative. Affirmer que l’entreprise doit être plus humaine ne démontre pas que les organisations africaines le sont déjà.
La recherche doit distinguer les valeurs souhaitées, les pratiques effectives et les résultats observables.
Des finalités multiples, mais parfois incompatibles
La pluralité des finalités peut être une force. Elle peut également produire des contradictions :
- préserver l’emploi tout en améliorant la productivité ;
- soutenir un territoire sans remplacer les institutions publiques ;
- respecter les obligations communautaires sans créer de favoritisme ;
- former les talents tout en limitant leur départ ;
- répondre aux investisseurs sans sacrifier l’horizon de long terme.
Le rôle du management est précisément d’arbitrer ces tensions plutôt que de les masquer.
Ce que cela remet en question dans l’OPMA
Les six fondamentaux de l’OPMA évaluent surtout la manière dont le manager agit : posture, objectifs, engagement, feedback, changement et management de soi.
Ils disent moins ce que le manager cherche à accomplir pour l’organisation et ses parties prenantes. Or, une pratique n’a pas la même signification selon la finalité servie.
Une prochaine édition pourrait intégrer des questions sur :
- les finalités prioritaires de l’organisation ;
- les parties prenantes prises en compte ;
- les arbitrages entre performance et responsabilité sociale ;
- la contribution au territoire ;
- les critères de légitimité du dirigeant.
Repenser la maturité managériale
Une organisation mature n’est pas seulement celle qui maîtrise de bonnes pratiques. C’est aussi celle qui sait expliciter ses finalités, arbitrer leurs contradictions et rendre compte de ses choix.
Cette perspective élargit le management. Elle relie les comportements quotidiens à la conception de l’entreprise et à sa contribution au développement.
Pour poursuivre la réflexion
- L’approche historique de la pensée managériale en Afrique
- Ubuntu : pratique managériale ou idéal moral ?
- Écouter l’épisode sur les finalités de l’entreprise
- Le management comme lien entre stratégie et exécution
Références principales
- Guero, B. D. R. et Gueye, B. — La pensée managériale en Afrique.
- Hellsten, S. K. — African Humanism in Re-conceptualizing Global Development.
- Van Binsbergen, W. M. J. — Expressions of Traditional Wisdom.
- Travaux sur la gestion territoriale des ressources humaines et les organisations africaines.
