La réponse en 30 secondes
La pensée managériale en Afrique s’est construite sous plusieurs influences : projets d’africanisation, réformes publiques, ajustements structurels, mondialisation, modèles internationaux et recherches de cadres enracinés. Le champ s’est développé, mais reste confronté à une question : l’Afrique est-elle seulement un terrain d’application ou peut-elle devenir un lieu de production théorique ?
Pourquoi revenir sur l’histoire du champ ?
Les débats contemporains sur Ubuntu, le leadership relationnel ou l’hybridation ne sont pas apparus spontanément. Ils s’inscrivent dans une histoire marquée par les indépendances, les transformations économiques et la circulation internationale des savoirs.
Comprendre cette trajectoire permet d’éviter deux erreurs. La première consiste à présenter les modèles actuels comme neutres et universels. La seconde consiste à imaginer qu’un management authentiquement africain aurait toujours existé sous une forme stable, en attente d’être redécouvert.
La pensée managériale se construit dans les questions que les chercheurs choisissent de poser, les entreprises qu’ils étudient et les théories qu’ils mobilisent.
Les indépendances : gérer la souveraineté
Dans les décennies 1960 et 1970, une grande partie des travaux est liée à la construction des États et à l’africanisation des économies. Les recherches portent sur les entreprises publiques, la formation des cadres nationaux et la substitution progressive aux administrations coloniales.
L’organisation est alors étudiée comme un instrument de souveraineté. La question centrale n’est pas seulement l’efficacité de l’entreprise. Il s’agit aussi de savoir comment construire des capacités nationales et diriger des institutions nouvelles.
Cette période montre déjà que la finalité de l’organisation africaine ne peut être réduite au profit. L’entreprise publique doit produire, employer, former, redistribuer et contribuer à la construction nationale.
Les ajustements structurels : l’efficacité comme impératif
Les années 1980 et 1990 sont marquées par les crises économiques et les programmes d’ajustement structurel. Les organisations publiques sont critiquées pour leur inefficacité. Privatisations, réduction des dépenses et réformes de gouvernance renforcent la diffusion d’outils présentés comme modernes.
Le management est alors largement pensé à travers la performance, le contrôle et la rationalisation. Les modèles conçus ailleurs deviennent des références pour réformer les organisations africaines.
Cette période installe une tension durable : les difficultés proviennent-elles d’un déficit de méthodes modernes ou de l’inadaptation de ces méthodes aux contextes locaux ?
La mondialisation : l’Afrique comme nouveau terrain de recherche
À partir des années 2000, l’intérêt académique pour l’Afrique augmente. Les multinationales se développent, les investisseurs recherchent de nouveaux marchés et les entreprises africaines s’internationalisent.
L’Afrique devient un terrain attractif pour étudier l’entrepreneuriat, l’informel, l’innovation frugale, la gouvernance, le leadership et la gestion interculturelle. Mais cette visibilité ne signifie pas nécessairement que les théories soient produites à partir du continent.
De nombreux travaux utilisent des données africaines pour tester des modèles élaborés dans d’autres contextes. L’Afrique fournit le terrain, tandis que les concepts restent largement extérieurs.
Le tournant de la contextualisation
Progressivement, plusieurs chercheurs contestent cette situation. Ils ne rejettent pas les apports internationaux. Ils demandent que les contextes africains soient considérés comme des dimensions théoriques et non comme de simples décors.
Trois courants se développent.
- Le courant culturaliste étudie les valeurs, les rapports au collectif et les conceptions de l’autorité.
- Le courant institutionnaliste analyse les règles formelles, les institutions informelles et les systèmes économiques.
- Le courant postcolonial interroge les rapports de pouvoir dans la production et la circulation des connaissances.
Chacun éclaire une partie du problème. Aucun ne suffit seul. La culture peut être essentialisée. Les institutions peuvent être étudiées sans leur histoire. La critique postcoloniale peut sous-estimer la capacité des acteurs à s’approprier et transformer les outils.
La recherche enracinée : produire à partir des situations
La recherche enracinée propose de partir des situations observées, des catégories employées par les acteurs et des problèmes réellement rencontrés. Elle exige une immersion suffisante pour comprendre les pratiques au-delà des réponses formelles.
Cette orientation invite à étudier des phénomènes souvent négligés : ethnicité, langues, réseaux communautaires, rapports au temps, secret, silence, croyances ou pluralité des règles.
Elle ne demande pas de renoncer aux théories internationales. Elle demande de ne pas imposer trop rapidement une explication avant d’avoir compris le terrain.
L’approche par les finalités
La revue historique de Guero et Gueye propose de réorienter la recherche vers les finalités de l’entreprise. Cette proposition est importante. Chercher des traits culturels communs ne suffit pas pour comprendre ce que les organisations essaient d’accomplir.
Une entreprise peut poursuivre simultanément la rentabilité, l’emploi, la stabilité sociale, la formation et le développement d’un territoire. Ces finalités influencent la manière de recruter, d’évaluer et de distribuer les ressources.
Deux organisations utilisant les mêmes outils peuvent donc fonctionner selon des logiques différentes parce qu’elles ne poursuivent pas les mêmes finalités.
Ce que cette histoire révèle sur l’OPMA
Le référentiel OPMA s’inscrit dans une histoire du management contemporain. Ses six dimensions — posture, objectifs, engagement, feedback, changement et management de soi — sont proches de cadres largement diffusés dans les formations internationales.
Cela ne les invalide pas. Mais cela oblige à poser trois questions :
- Quelles théories ont servi à sélectionner ces dimensions ?
- Quels travaux africains soutiennent leur pertinence ?
- Quelles dimensions propres aux contextes étudiés pourraient manquer ?
Le référentiel pourrait notamment intégrer davantage les finalités organisationnelles, les institutions, les formes d’hybridation et les rapports entre règles formelles et pratiques informelles.
Faire de l’Afrique un lieu de production théorique
La prochaine étape ne consiste pas à opposer un savoir africain pur à un savoir occidental. Elle consiste à produire des théories capables d’expliquer des phénomènes observés en Afrique et utiles au-delà du continent.
Pour y parvenir, il faut documenter précisément les terrains, comparer les contextes, publier les données et accepter les résultats qui contredisent les récits valorisants. La crédibilité vient moins de l’affirmation d’une singularité que de la qualité des preuves mobilisées.
Pour poursuivre la réflexion
- Le management africain existe-t-il vraiment ?
- Repenser le management par les finalités de l’entreprise
- Écouter l’épisode consacré à cette histoire intellectuelle
- Pourquoi mesurer le management à partir des réalités africaines
Références principales
- Guero, B. D. R. et Gueye, B. — La pensée managériale en Afrique.
- Ngantchou, A. et Biwolé Fouda, J. — La recherche sur le management en Afrique.
- Livian, Y. F. — Contextualiser le management africain ?
- Apitsa, S. M. — Recherche enracinée, management interculturel et ethnicité.
