La réponse en 30 secondes
Il est difficile de démontrer l’existence d’un modèle unique de management africain. Les recherches décrivent plutôt des pratiques hybrides, façonnées par la culture, les institutions, l’histoire, les secteurs et les trajectoires individuelles. L’expression reste utile pour désigner un champ de recherche. Elle devient trompeuse lorsqu’elle transforme la diversité du continent en modèle homogène.
Une question simple en apparence
Existe-t-il une manière spécifiquement africaine de diriger une organisation, de mobiliser une équipe ou de prendre une décision ? La question revient régulièrement dans les débats sur le leadership. Le management africain est alors associé à la solidarité, au respect des anciens, à la proximité relationnelle, au consensus ou à Ubuntu. Il est aussi décrit à travers le poids de la hiérarchie, le paternalisme, l’informel et la difficulté à contredire un supérieur.
Ces représentations contiennent probablement une part de réalité. Mais elles posent un problème : peut-on parler du management africain au singulier sur un continent composé de 54 pays, de milliers de langues et d’organisations extrêmement diverses ? Une multinationale implantée à Abidjan, une entreprise familiale de Douala, une administration de Dakar et une start-up de Nairobi ne fonctionnent pas nécessairement selon les mêmes règles.
La littérature scientifique ne permet pas de trancher définitivement. Elle invite surtout à mieux définir l’objet étudié.
Trois façons de penser le management en Afrique
L’approche universaliste
Cette approche considère que les problèmes fondamentaux du management sont comparables dans toutes les organisations. Partout, il faut orienter l’action, coordonner les activités, développer les compétences et évaluer les résultats. Les méthodes peuvent varier, mais les fonctions resteraient largement universelles.
Cette perspective a facilité la diffusion internationale de nombreux outils. Sa limite apparaît lorsque ces outils sont transférés sans examiner leur signification locale. Demander à un collaborateur de donner un feedback direct à son supérieur peut sembler naturel dans une organisation et être vécu comme une transgression dans une autre.
L’approche culturaliste
Elle insiste sur les valeurs et traditions propres aux sociétés africaines : importance du collectif, solidarité, respect de l’âge, recherche du consensus ou préservation de l’harmonie. Ubuntu représente souvent cette orientation.
Cette lecture corrige l’idée selon laquelle les modèles occidentaux seraient naturellement universels. Mais elle risque de transformer des idéaux culturels en descriptions de la réalité. Une organisation peut célébrer la solidarité tout en pratiquant l’exclusion. Elle peut valoriser le collectif tout en centralisant fortement le pouvoir.
L’approche contextualiste
Elle considère que les pratiques résultent d’une combinaison de facteurs. La culture compte, mais elle interagit avec les institutions, le secteur, la taille de l’entreprise, la formation, les technologies, l’origine des capitaux et l’histoire du manager.
Cette perspective évite de nier les influences culturelles sans en faire une explication unique. Elle paraît aujourd’hui la plus féconde.
Un management hybride plutôt qu’un modèle homogène
La notion d’« hybridité segmentée » proposée par Bakengela Shamba et Livian permet de mieux comprendre les organisations africaines. Celles-ci ne choisissent pas simplement entre un modèle occidental et un modèle africain. Elles combinent plusieurs registres.
Une entreprise peut appliquer des normes comptables internationales, utiliser un système d’évaluation conçu par son siège et régler les conflits par des médiations informelles. Elle peut déléguer dans certains métiers et centraliser ailleurs. Une même organisation peut donc être bureaucratique, communautaire, entrepreneuriale et mondialisée selon le domaine observé.
L’hybridation se construit dans la pratique. Les dirigeants adaptent les règles. Les managers interprètent les procédures. Les collaborateurs négocient leur application. Les outils importés sont progressivement transformés par leur contexte d’usage.
La question pertinente n’est plus seulement « quel est le modèle africain ? », mais « quelles influences les organisations combinent-elles, dans quelles situations et avec quelles conséquences ? »
Ce que montrent les études de terrain
Une étude qualitative menée dans une multinationale au Sénégal remet en cause le stéréotype d’un management nécessairement paternaliste et autoritaire. Les managers observés mobilisent plusieurs répertoires. Ils utilisent des procédures impersonnelles dans certaines situations, privilégient la relation dans d’autres et adaptent leur niveau de délégation aux exigences du métier.
Un manager n’est pas le simple reflet de sa culture nationale. Il appartient à une génération, une profession et une organisation. Sa formation, ses expériences et les dirigeants qu’il a côtoyés transforment aussi sa conception de l’autorité.
D’autres travaux montrent que les valeurs jugées positives peuvent produire des effets ambivalents. La solidarité soutient l’entraide, mais peut favoriser le recrutement par proximité. La bienveillance sécurise, mais peut compliquer le traitement de la sous-performance. Le consensus renforce la cohésion, mais peut réduire l’expression des désaccords.
Ce que l’OPMA apporte au débat
L’OPMA étudie six dimensions : posture du leader, clarté des objectifs, engagement, feedback, mobilisation au changement et management de soi. L’édition 2026 fait apparaître des pratiques relativement solides sur la confiance, le sens et la direction donnée. Le feedback, la régulation collective et la remise en question sont plus fragiles.
Ces résultats nourrissent la réflexion. Ils ne démontrent pas l’existence d’un modèle africain. Le panel est principalement composé de managers francophones expérimentés, souvent formés et issus d’organisations structurées. L’étude repose sur une autoévaluation. Elle mesure ce que les managers déclarent faire, non ce que leurs collaborateurs observent.
Une faiblesse du feedback ascendant peut être liée à la distance hiérarchique. Elle peut aussi provenir de la gouvernance de l’entreprise, du style du dirigeant ou de l’absence de mécanismes protecteurs. Les données OPMA constituent donc un point de départ, pas un verdict culturel.
Mieux distinguer les termes
- Management en Afrique : pratiques observées dans les organisations du continent.
- Contextes africains du management : influences culturelles, historiques et institutionnelles.
- Pensées africaines du management : cadres théoriques produits à partir des réalités africaines.
- Modèles africains de management : ensembles cohérents de pratiques démontrés dans des contextes précisément délimités.
Une hypothèse plutôt qu’une conclusion
Le management africain existe peut-être moins comme un modèle stabilisé que comme un processus de création. Il se construit à l’intersection des traditions locales, des héritages coloniaux, des normes internationales, des structures communautaires, des technologies et des aspirations des nouvelles générations.
Il n’est ni entièrement importé ni totalement endogène. Il est négocié.
La recherche doit donc observer comment les pratiques se construisent, qui les influence et quelles conséquences elles produisent. L’OPMA peut contribuer à ce programme à condition d’accepter que ses catégories soient discutées, testées et éventuellement remises en cause.
Pour poursuivre la réflexion
- Comment la pensée managériale en Afrique s’est construite
- Contextualiser le management sans essentialiser l’Afrique
- Écouter l’épisode des Cahiers audio de l’OPMA
- Découvrir les six enseignements de l’OPMA 2026
Références principales
- Bakengela Shamba, P. et Livian, Y. F. — Le management africain introuvable.
- Gning, N. N. — Management africain et personnalité : étude de cas d’une entreprise multinationale au Sénégal.
- Livian, Y. F. — Contextualiser le management africain ? Oui, mais comment ?
- Ngantchou, A. et Biwolé Fouda, J. — La recherche sur le management en Afrique : état des lieux et perspectives.
