Peut-on réellement parler d’un management africain au singulier ? Derrière cette expression familière se cachent des organisations, des pays et des trajectoires très différents. Dans ce premier épisode des Cahiers audio de l’OPMA, Stephan Coridon examine les visions universaliste, culturaliste et contextualiste du management. Il interroge aussi les résultats de l’OPMA 2026, sans les transformer en verdict culturel. Une invitation à penser les pratiques managériales en Afrique avec plus de précision, de nuance et d’exigence.
Dans cet épisode
- Pourquoi l’expression « management africain » est à la fois utile et trompeuse.
- Ce que les approches universaliste et culturaliste permettent de comprendre.
- Pourquoi les organisations africaines fonctionnent souvent selon des logiques hybrides.
- Comment la solidarité, le consensus et la proximité peuvent devenir des forces ou des pièges.
- Ce que les résultats de l’OPMA permettent d’affirmer — et ce qu’ils ne démontrent pas encore.
- Pourquoi il serait plus juste de parler des managements en Afrique.
Le management africain forme-t-il un modèle unique ?
Il est difficile de démontrer l’existence d’une manière unique de diriger, de décider et de mobiliser les équipes sur l’ensemble du continent. Une entreprise familiale à Douala, une banque panafricaine à Abidjan, une administration à Dakar et une start-up à Lagos n’obéissent ni aux mêmes contraintes, ni aux mêmes règles, ni aux mêmes finalités.
Certaines pratiques peuvent néanmoins se retrouver dans plusieurs contextes : importance de la relation, solidarité, respect du statut, recherche du consensus ou attention portée au collectif. Ces ressemblances méritent d’être étudiées. Elles ne doivent toutefois pas être transformées en identité permanente attribuée à tous les managers africains.
Des besoins universels, mais des réponses contextualisées
Toutes les organisations doivent orienter l’action, coordonner les activités, développer les compétences et évaluer les résultats. Ces besoins sont largement partagés. En revanche, les réponses ne peuvent pas être transférées mécaniquement d’un environnement à un autre.
Le feedback en fournit un bon exemple. Inviter un collaborateur à contredire son supérieur peut sembler naturel dans une organisation. La même demande peut devenir risquée dans une autre, lorsque les désaccords ont déjà été sanctionnés ou que la contradiction publique est vécue comme une rupture du respect. L’intention de l’outil peut être universelle, tandis que sa mise en œuvre doit tenir compte du contexte.
Un management construit par hybridation
Les organisations africaines ne choisissent pas simplement entre un modèle importé et un modèle traditionnel. Elles combinent généralement plusieurs registres. Une entreprise peut utiliser des indicateurs internationaux, appliquer des procédures formelles et résoudre certains conflits par la médiation relationnelle.
Cette hybridation peut constituer une compétence. Elle permet d’adapter les outils aux réalités humaines. Elle peut aussi créer de l’opacité lorsque la souplesse bénéficie davantage à certaines personnes qu’à d’autres. La question décisive n’est donc pas de savoir si l’organisation mélange plusieurs logiques, mais comment elle régule ce mélange.
Quand les qualités relationnelles deviennent ambivalentes
La solidarité favorise l’entraide, mais elle peut empêcher de traiter la sous-performance. Le consensus protège la cohésion, mais il peut masquer le silence. La proximité rend le manager accessible, mais elle peut fragiliser l’équité si les opportunités dépendent de la relation personnelle.
Ces valeurs ne produisent pas automatiquement de bonnes pratiques. Elles deviennent réellement fécondes lorsqu’elles s’accompagnent de règles compréhensibles, de responsabilité et de courage managérial.
Ce que l’OPMA permet d’observer
L’édition 2026 fait apparaître des pratiques déclarées relativement solides autour de la confiance, du sens et de la direction donnée aux équipes. Le feedback, la régulation collective et la remise en question du manager semblent plus fragiles.
Ces résultats ouvrent une piste de réflexion. Ils ne prouvent pas l’existence d’un modèle africain. L’étude repose sur les déclarations de managers principalement francophones, expérimentés et issus d’organisations structurées. Elle mesure ce que les répondants pensent faire, non ce que leurs collaborateurs vivent nécessairement.
Les données de l’OPMA doivent donc être considérées comme une photographie à approfondir, et non comme un verdict culturel.
Le management africain existe peut-être moins comme un modèle stabilisé que comme un processus de création, d’adaptation et d’hybridation.
Et dans votre organisation ?
Quelles pratiques sont réellement enracinées dans votre contexte ? Et lesquelles continuez-vous de qualifier d’africaines simplement parce qu’elles n’ont jamais été remises en cause ?
Pour approfondir
Lire l’article de recherche associé : « Le management africain existe-t-il vraiment ? »
Lire la transcription complète de l’épisode
J’aimerais vous proposer une petite expérience.
Fermez les yeux un instant.
Imaginez une salle de réunion à Abidjan. Puis une autre à Nairobi. Une troisième à Casablanca. Et une dernière à Johannesburg.
Dans chacune de ces salles, des femmes et des hommes dirigent des équipes. Ils prennent des décisions. Ils affrontent des tensions. Ils négocient avec leur hiérarchie. Ils tentent d’obtenir des résultats.
Mais dites-moi : ces managers ont-ils vraiment la même manière de diriger ?
Peut-on sérieusement rassembler toutes leurs expériences sous une seule expression : « le management africain » ?
Je vais vous faire une confidence. Plus j’étudie cette question, moins la réponse me paraît évidente.
La formule est séduisante. Elle semble reconnaître une identité, une histoire et des pratiques propres au continent. Elle nous permet aussi de reprendre la parole sur notre manière de diriger nos organisations.
Mais elle peut devenir un piège. Car à force de vouloir définir ce qui serait spécifiquement africain, nous risquons d’effacer la diversité des pays, des générations, des secteurs et des organisations.
Alors, le management africain existe-t-il réellement ? Ou cherchons-nous à donner un nom unique à une réalité profondément plurielle ?
C’est la question que je vous propose d’examiner avec moi. Et vous allez voir que, derrière cette simple question de vocabulaire, se joue quelque chose de beaucoup plus important : notre capacité à penser le management en Afrique sans le réduire, sans l’idéaliser et sans lui appliquer mécaniquement des modèles conçus ailleurs.
Bienvenue dans Les Cahiers audio de l’OPMA.
Une expression qui paraît évidente
Lorsque nous parlons de management africain, certaines images apparaissent rapidement.
Le sens du collectif. La solidarité. Le respect des anciens. L’importance de la relation. La recherche du consensus.
Nous pensons aussi à Ubuntu. Cette idée selon laquelle une personne ne peut pleinement exister qu’à travers les autres.
Mais d’autres images, moins flatteuses, surgissent également : le poids de la hiérarchie, la difficulté à contredire le chef, le paternalisme, les décisions informelles ou la confusion entre proximité relationnelle et favoritisme.
Ces représentations ne sont pas nécessairement fausses. Elles deviennent problématiques lorsque nous les utilisons comme des vérités générales.
Car enfin, de quelle Afrique parlons-nous ? D’une entreprise familiale à Douala ? D’une banque panafricaine à Abidjan ? D’une administration publique à Dakar ? D’une start-up technologique à Lagos ? Ou d’une usine appartenant à un groupe international au Maroc ?
Ces organisations évoluent toutes en Afrique. Pourtant, elles ne partagent ni la même histoire, ni les mêmes règles, ni les mêmes contraintes.
Parler du management africain au singulier revient donc un peu à parler de la cuisine africaine comme s’il existait une recette unique.
Il existe des ingrédients, des héritages et des sensibilités communes. Mais les plats restent profondément différents.
Pour le management, c’est exactement la même chose.
Le management serait-il universel ?
Qu’une organisation soit située à Abidjan, Paris ou Singapour, elle doit définir une direction, coordonner les activités, développer les compétences et évaluer les résultats.
Les grandes fonctions du management seraient donc universelles. Et soyons honnêtes : cette idée contient une part de vérité.
Un objectif confus reste un objectif confus, quel que soit le pays. Un collaborateur qui ne reçoit jamais de retour sur son travail aura du mal à progresser. Une équipe qui ne sait pas qui décide finira probablement par perdre du temps.
Mais les difficultés commencent lorsque nous confondons l’universalité d’un besoin avec l’universalité de la réponse.
Prenons le feedback. Inviter un collaborateur à dire franchement ce qu’il pense à son responsable semble être une excellente pratique.
Mais que se passe-t-il si les collaborateurs ont appris que contredire un supérieur constitue une marque d’irrespect ? Que se passe-t-il s’ils ont déjà vu un collègue sanctionné après avoir parlé trop librement ?
Le manager pose sa question. Tout le monde garde le silence. Il regarde autour de la table et conclut : « Très bien. Il semble que tout aille bien. »
Mais est-ce vraiment le cas ?
Le problème n’est pas forcément l’absence de courage individuel. Le problème est peut-être le risque associé à la parole.
Un outil peut donc être universel dans son intention et totalement inadapté dans sa mise en œuvre.
Tout viendrait-il de la culture ?
Face aux limites des modèles importés, une deuxième lecture affirme que, pour comprendre le management en Afrique, il faut prendre au sérieux les cultures africaines.
Cette démarche est nécessaire. Pendant longtemps, les réalités africaines ont été présentées comme des écarts à corriger. Réintroduire l’histoire, les traditions et les formes locales de solidarité permet de rééquilibrer le regard.
Mais un autre danger nous guette : transformer la culture en explication automatique.
Un salarié ne contredit pas son directeur ? C’est la culture. Un recrutement favorise une connaissance ? C’est la culture. Une décision n’est pas appliquée ? C’est encore la culture.
La culture devient alors une grande boîte dans laquelle nous rangeons tout ce que nous ne parvenons pas à expliquer.
Nous oublions les règles de l’entreprise, les systèmes de récompense, la personnalité du dirigeant, les rapports de pouvoir et les conséquences concrètes que peut subir celui qui ose parler.
Imaginons qu’un collaborateur ne donne jamais son avis en réunion. Peut-être appartient-il à un environnement où l’on respecte fortement la hiérarchie. Mais peut-être a-t-il simplement compris que son directeur n’écoute que les opinions qui confirment les siennes.
Ce n’est plus une question de culture nationale. C’est une question de comportement managérial.
Nous oublions également que les cultures évoluent, se rencontrent et se transforment. Un jeune manager qui a étudié dans plusieurs pays et travaillé dans une multinationale compose avec plusieurs mondes.
L’approche universelle sous-estime parfois le contexte. L’approche culturelle risque de l’exagérer. Faut-il choisir entre les deux ? Je ne le pense pas.
Une autre piste : le management hybride
Et si le management pratiqué en Afrique n’était ni entièrement importé, ni exclusivement traditionnel ? Et s’il était hybride ?
Imaginez une entreprise qui utilise un système international d’évaluation de la performance. Les objectifs sont enregistrés dans une plateforme numérique. Les indicateurs viennent du siège.
Mais lorsqu’un conflit sérieux apparaît, le manager appelle une personne respectée par les deux parties. Il organise une discussion informelle. Il cherche à préserver la relation avant de formaliser la décision.
Deux logiques coexistent : la règle écrite et la médiation relationnelle, la procédure internationale et l’intelligence du contexte.
Cette capacité d’adaptation peut devenir une véritable compétence. Mais elle peut aussi créer de l’opacité.
Qui bénéficie de l’adaptation ? Qui doit respecter strictement la règle ? Pourquoi telle personne obtient-elle une médiation alors qu’une autre reçoit directement une sanction ? À quel moment la relation devient-elle du favoritisme ?
L’hybridation n’est ni bonne ni mauvaise en elle-même. Tout dépend de la manière dont elle est régulée.
Quand nos qualités deviennent nos pièges
Prenons la solidarité. Elle permet de s’entraider et protège les personnes dans les moments difficiles. Mais elle peut aussi empêcher de nommer la sous-performance.
Comment dire à un collaborateur proche que son travail n’est pas satisfaisant ? Comment sanctionner une personne qui appartient au même réseau familial, communautaire ou professionnel ?
Prenons maintenant le consensus. Il peut favoriser l’écoute et renforcer l’adhésion. Mais il peut également étouffer le désaccord.
Le dirigeant présente sa décision. Il demande : « Est-ce que tout le monde est d’accord ? » Les participants hochent la tête. Puis, dans le couloir ou sur le parking, les vraies conversations commencent.
La paix apparente a remplacé l’engagement réel.
Même la bienveillance peut devenir ambiguë. Si le manager évite systématiquement les conversations difficiles, il ne protège pas vraiment ses collaborateurs. Il les prive d’une occasion de progresser.
Nos valeurs ne sont pas automatiquement des pratiques vertueuses. Elles le deviennent lorsqu’elles s’accompagnent de clarté, de responsabilité et de courage.
Ce que l’OPMA permet d’observer
L’édition 2026 fait apparaître des pratiques relativement solides autour de la confiance, du sens et de la direction donnée aux équipes.
À l’inverse, le feedback, la régulation collective et la remise en question semblent plus fragiles.
Faut-il y voir la preuve d’un modèle africain ? Non. Ce serait aller beaucoup trop vite.
Les participants sont principalement des managers expérimentés, francophones, formés et issus d’organisations déjà structurées. Ils ne représentent pas toute la diversité des situations managériales du continent.
Surtout, les résultats reposent sur leurs déclarations. Ils nous disent ce que les managers pensent faire. Ils ne nous disent pas toujours ce que leurs collaborateurs vivent.
Je peux sincèrement me considérer comme un manager à l’écoute, mais mon équipe peut hésiter à me parler. Je peux affirmer que j’encourage l’initiative, mais désapprouver chaque décision prise sans moi.
Nous jugeons souvent notre management à partir de nos intentions. Nos collaborateurs, eux, le jugent à partir de leur expérience.
Les données actuelles constituent donc une photographie, pas un verdict. Elles ouvrent des questions. Elles ne les ferment pas.
Posons de meilleures questions
Pendant longtemps, nous avons demandé : « Quel est le modèle africain de management ? »
Mais si nous remplacions cette grande question par des interrogations plus précises ?
Quelles influences façonnent les pratiques de cette organisation ? Comment son histoire agit-elle sur les comportements ? Quelles pratiques locales renforcent la performance ? Lesquelles créent de l’injustice ou du silence ?
Ces questions sont moins spectaculaires, mais beaucoup plus fécondes.
Ce qui compte n’est pas de pouvoir coller une étiquette africaine sur une pratique. Ce qui compte, c’est de comprendre ce qu’elle produit.
Renforce-t-elle la confiance ? Permet-elle de mieux décider ? Favorise-t-elle l’apprentissage ? Protège-t-elle l’équité ? Aide-t-elle l’organisation à accomplir sa mission ?
Alors, le management africain existe-t-il vraiment ?
Voici ma réponse.
Le management africain existe comme sujet de recherche, comme espace de réflexion et comme volonté de ne plus penser les organisations africaines uniquement à travers des modèles élaborés ailleurs.
Mais son existence comme modèle unique reste très difficile à défendre.
Il est plus juste de parler des managements en Afrique : des pratiques multiples, des formes d’autorité différentes et des équilibres originaux entre la personne, le collectif, la règle et la performance.
Ce management n’est ni une copie imparfaite de l’Occident, ni le prolongement pur de traditions ancestrales.
Il est en train de se construire.
Il se construit lorsqu’un dirigeant décide de maintenir une procédure ou de l’adapter. Lorsqu’un manager ose donner un feedback sans humilier. Lorsqu’un collaborateur peut exprimer un désaccord sans craindre pour sa place. Lorsqu’une organisation transforme ses valeurs affichées en règles équitables.
Le véritable enjeu n’est peut-être pas de prouver que le management africain existe.
Le véritable enjeu est de produire des manières de manager qui répondent aux réalités du continent sans renoncer à l’exigence, à l’équité et à la responsabilité.
Alors, je vous laisse avec cette question :
Dans votre organisation, quelles pratiques sont réellement enracinées dans votre contexte ? Et lesquelles continuez-vous de qualifier d’africaines simplement parce que vous n’avez jamais osé les remettre en cause ?
Vous venez d’écouter Les Cahiers audio de l’OPMA.
Pour prolonger cette conversation et retrouver les références scientifiques qui la soutiennent, consultez la version écrite de cet article sur le blog de l’OPMA.
Podcast : Les Cahiers audio de l’OPMA
Présentation : Stephan Coridon
Production : Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique
Thème : Recherche sur le management africain
