Dès qu’un comportement managérial paraît difficile à comprendre, l’explication culturelle arrive souvent en premier. La culture compte réellement, mais elle peut aussi devenir une réponse trop facile qui masque le rôle des règles, des organisations et des rapports de pouvoir. Cet épisode propose une analyse à plusieurs niveaux pour prendre les contextes africains au sérieux sans réduire les managers à une identité culturelle supposée.
Dans cet épisode
- Pourquoi le contexte ne doit être ni ignoré ni utilisé comme explication totale.
- Le risque de transformer des tendances en identités permanentes.
- Les six niveaux qui influencent les comportements managériaux.
- Pourquoi une organisation punitive décourage la parole dans tous les pays.
- Ce que l’OPMA devra comparer pour approfondir ses résultats.
Le piège du « c’est culturel »
Lorsqu’une même explication permet de justifier la centralisation, le silence, le favoritisme ou le rapport au temps, elle finit par ne plus rien expliquer. La culture doit ouvrir l’enquête, non la fermer.
Six niveaux à observer
Une pratique dépend de la personne, de l’équipe, de l’organisation, du secteur, des institutions ainsi que de la culture et de l’histoire. Deux managers du même pays peuvent donc concevoir l’autorité de manière très différente.
Quand les croyances produisent les comportements
Un dirigeant convaincu que ses collaborateurs ont besoin d’une autorité forte leur accorde moins d’autonomie. Leur dépendance apparente vient ensuite confirmer sa croyance initiale. Le management peut ainsi produire le comportement qu’il attribue à la culture.
Des contradictions normales
Des procédures formelles peuvent coexister avec des arbitrages relationnels. Un collaborateur peut demander plus d’autonomie tout en attendant la protection de son supérieur. Ces contradictions montrent que les acteurs composent avec plusieurs normes.
La prudence nécessaire pour l’OPMA
Une moyenne ne doit pas devenir une caractéristique culturelle. Les prochaines éditions devront comparer secteurs, tailles d’organisation, trajectoires de formation et perceptions des collaborateurs. Elles devront aussi vérifier si une même question possède le même sens dans chaque contexte.
Plus une explication culturelle paraît simple, plus elle mérite d’être confrontée à des explications organisationnelles, institutionnelles et biographiques.
Et dans votre organisation ?
Quels comportements votre organisation explique-t-elle trop rapidement par la culture, alors qu’ils pourraient aussi venir de ses règles ou de ses rapports de pouvoir ?
Pour approfondir
Lire l’article de recherche associé
Lire la synthèse détaillée de l’épisode
Nous avons tous entendu cette phrase : ici, c’est comme ça, c’est culturel. Un collaborateur ne contredit pas son directeur ? C’est culturel. Une décision n’est pas appliquée ? C’est encore culturel. La culture compte, bien sûr. Elle influence notre rapport à l’autorité, au collectif et au conflit. Mais elle n’explique jamais tout. Le danger commence lorsque nous transformons une tendance en identité permanente. Dire que les Africains sont collectivistes ou que le manager africain est paternaliste efface les différences entre pays, générations, secteurs et individus. Cela peut même devenir une prophétie managériale. Si je crois que mon équipe attend un chef fort, je lui donne moins d’autonomie. Elle devient plus dépendante, puis j’utilise cette dépendance pour confirmer ma croyance. Pour comprendre une pratique, il faut observer plusieurs niveaux : la personne et son parcours, l’histoire de l’équipe, les règles de l’organisation, les contraintes du secteur, la qualité des institutions, puis la culture et l’histoire. Une organisation punitive décourage la parole quel que soit le pays. Un secteur à hauts risques peut exiger davantage de centralisation. Des relations informelles peuvent compenser des institutions fragiles. Contextualiser consiste à faire dialoguer ces niveaux. Pour l’OPMA, cela signifie qu’une moyenne ne doit jamais être interprétée trop rapidement comme un trait culturel. Il faudra comparer les contextes et confronter les déclarations des managers à l’expérience de leurs collaborateurs. La culture doit être le début d’une série de questions, jamais le dernier mot de l’analyse.
Vous venez d’écouter Les Cahiers audio de l’OPMA. Pour prolonger cette conversation et retrouver les références scientifiques qui la soutiennent, consultez la version écrite de l’article sur le blog de l’OPMA.
Podcast : Les Cahiers audio de l’OPMA
Présentation : Stephan Coridon
Production : Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique
Thème : Recherche sur le management africain
