Retour sur l’atelier OPMA du 26 septembre 2026
Que se passe-t-il lorsque des résultats d’enquête rencontrent l’expérience de celles et ceux qui accompagnent les organisations ? Le 26 septembre 2026, l’Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique (OPMA) a réuni des professionnels des ressources humaines, des formateurs et des chercheurs autour de trois paradoxes de son édition 2026. L’objectif était de comprendre ce que les chiffres révèlent, mais aussi ce qu’ils ne peuvent expliquer seuls.
Une méthode pour ouvrir les résultats à la contradiction
Nous avons commencé par une brève présentation des résultats. Chacun disposait ainsi d’un même point de départ. Les participants ont ensuite travaillé en groupes sur trois paradoxes : l’engagement des équipes, le feedback et la préservation des managers.
Chaque groupe devait formuler une hypothèse principale, chercher une explication alternative, identifier un point de désaccord, nommer un élément à vérifier et poser une question à approfondir. Cette trame avait une fonction simple : empêcher qu’une interprétation séduisante devienne trop vite une conclusion. Une expérience vécue pouvait éclairer un résultat. Elle ne suffisait pas à établir une règle générale.
Les échanges ont été enregistrés et retranscrits. Ils constituent un matériau qualitatif, avec les limites propres à une conversation et à sa transcription. Ils ne forment ni un nouveau sondage ni un échantillon représentatif. Leur intérêt tient aux mécanismes qu’ils suggèrent et aux questions de recherche qu’ils rendent plus précises.
Engagement : que demande-t-on réellement à une équipe ?
Dans le rapport OPMA 2026, 42 % des répondants placent l’engagement des équipes au premier rang de leurs priorités personnelles. Pourtant, plusieurs pratiques capables de soutenir cet engagement, comme les échanges individuels de développement ou les rituels collectifs, apparaissent moins solides. L’atelier a commencé par une question presque élémentaire : qu’appelle-t-on un collaborateur engagé ?
Pour certains responsables, l’engagement se voit dans l’exécution des décisions. Pour d’autres, il se manifeste lorsqu’une personne propose, prend une initiative ou ose contester une orientation. Si ces attentes restent implicites, le collaborateur ne sait pas toujours à quoi sa contribution sera reconnue. La clarté des objectifs devient alors une première hypothèse explicative.
Le groupe a proposé une autre lecture. On peut comprendre parfaitement son objectif et limiter malgré tout son investissement si l’effort ne rencontre ni écoute, ni reconnaissance, ni soutien. Un récit partagé pendant l’atelier rappelait aussi qu’une baisse de performance peut recouvrir une épreuve personnelle invisible dans une grille d’évaluation. Le dialogue permet de comprendre avant de juger.
La discussion a ensuite porté sur la réciprocité. Un succès collectif doit-il produire le même retour pour tous ? Ou faut-il tenir compte des responsabilités et des attentes individuelles ? Le groupe n’a pas tranché. Il a toutefois souligné la force d’une reconnaissance proche de l’action : voir sa contribution nommée et appréciée peut compter avant le versement d’une prime plusieurs mois plus tard.
Enfin, les participants ont évoqué la solidarité et certaines traditions de reconnaissance communautaire comme pistes pour penser l’engagement. Il reste à observer comment elles se manifestent dans les organisations, et dans quels contextes elles soutiennent l’initiative sans imposer un sacrifice à sens unique.
Feedback : un canal existe-t-il si personne n’ose l’emprunter ?
Le rapport montre que demander du feedback sur sa propre manière de manager est le comportement le plus faible parmi les 36 étudiés. Le contraste est également visible dans les priorités : 5 % des répondants retiennent le feedback pour eux-mêmes, contre 20 % lorsqu’ils répondent pour le management africain dans son ensemble.
Le groupe a distingué trois réalités. Dans certaines organisations, aucun dispositif régulier n’est prévu. Dans d’autres, l’outil existe mais reste inutilisé. Ailleurs, des personnes l’utilisent une fois, puis s’en détournent lorsqu’elles doutent de sa confidentialité ou ne voient aucune suite donnée à leurs propos. La possibilité technique de parler ne garantit donc pas la confiance nécessaire pour le faire.
Un désaccord a fait avancer la réflexion. Est-il « culturel » de ne pas critiquer un chef ? Des participants ont rappelé des traditions de discussion et de médiation où la critique existe, parfois transmise par des personnes autorisées à s’adresser au responsable. La question devient plus précise : qui peut parler, à qui, par quel intermédiaire et avec quel risque ?
Une autre piste mérite enquête. Le feedback circule peut-être déjà de façon informelle, mais échappe aux outils qui ne cherchent que des entretiens formalisés ou des questionnaires. Avant de prescrire un nouveau dispositif, il faut regarder les canaux réellement empruntés, puis vérifier ce que l’organisation fait des informations reçues. La réaction du manager à un premier avis critique peut décider de la confiance accordée aux suivants.
Développement : peut-on progresser en s’épuisant ?
Les managers interrogés déclarent continuer à se former et à se développer : ce comportement obtient 4,286 sur 5. Prendre soin de son énergie obtient 3,716. Cet écart décrit une tension entre deux pratiques déclarées. Il ne mesure pas, à lui seul, un taux d’épuisement.
Les participants ont avancé plusieurs hypothèses : pression des résultats, volonté d’avancer vite, rémunération associée à la progression et accumulation des responsabilités. Une explication alternative concerne l’image du responsable infaillible. Celui qui pense devoir toujours avoir la solution risque de peu déléguer, de cacher ses limites et de retarder sa demande d’aide. Les participants ont eux-mêmes rappelé que ces attentes varient selon les milieux et ne sauraient définir toutes les cultures africaines.
Le groupe n’a pas exprimé de désaccord net entre ses membres sur ces causes. Il a cependant contesté l’énoncé du paradoxe : parle-t-on réellement de développement si les compétences acquises s’accompagnent d’une incapacité croissante à durer ? Cette question change le sens du mot « progresser ». Une formation supplémentaire peut enrichir les connaissances sans modifier la charge, les habitudes de délégation ou la manière de récupérer.
Pour aller plus loin, l’OPMA devra examiner ensemble formation, charge de travail, délégation, récupération et signes de fatigue. L’organisation doit aussi être interrogée : elle fixe les objectifs, distribue les moyens et donne l’exemple de ce qu’elle considère comme un responsable compétent.
Ce que l’atelier ouvre pour la suite
Ces trois débats convergent vers une même exigence : regarder les conditions qui permettent à une pratique de fonctionner. L’engagement appelle de la clarté et une réciprocité crédible. Le feedback appelle des canaux sûrs et une réponse visible. Le développement appelle une capacité à exercer le rôle dans la durée.
L’atelier n’a pas clos ces questions. Il a permis de transformer trois paradoxes du rapport en hypothèses discutables et en enquêtes possibles. C’est une étape importante pour l’OPMA : faire dialoguer les mesures, l’expérience du terrain et la recherche, tout en laissant à chacune sa juste place. Les prochaines rencontres et le futur comité scientifique pourront désormais éprouver ces pistes dans des organisations et des contextes différents.
